大手通信企業

背景

属人的なプロジェクト運営による進行のばらつきが課題となり、全社的な働き方改革プロジェクトが発足。当社もコンサルタントとして参画し、プロジェクトマネジメント標準化を通じた環境改善が求められた。

クライアント企業では、属人的なプロジェクト運営による進行のばらつきや負荷の偏り、マネジメントのブラックボックス化が課題となっていた。こうした状況を受け、全社的な働き方改革プロジェクトが立ち上げられ、その推進メンバーとして当社がコンサルタントとして参画。プロジェクトマネジメントの標準化を軸に、労働環境改善とマネジメントレベルの底上げを目指す方針が打ち出された。従来の個人頼りの進行管理から、プロジェクトマネジメントの理論とフレームワークを整備・適用することで、働き方改革の実現を図ることとなった。

課題

プロジェクトマネジメントの標準化と理論化、そしてそれを基盤とした人材育成・評価の仕組みづくりが課題となっていた。特に現場の納得感を得ながら、仕組みを定着させることが重要だった。

このプロジェクトの最大の肝は、クライアント社内事情に合わせた「プロジェクトマネジメントの理論化」にあった。一般論としてのフレームワーク導入ではなく、実際のプロジェクト運営実態に即した管理レベルや進行プロセスを整理し、社内で実践・浸透させることが求められた。

また、働き方改革の効果を最大化するためには、理想のプロジェクトマネージャー像を明確化し、育成ポイントを整理する必要もあった。特に、プロジェクトマネジメントの視点から、どのような行動やスキルが求められるのかを明らかにし、現場の納得感を得ながら評価・育成を進められる仕組みの構築が重要な課題となっていた。

取り組み

3つのフェーズに分け、理論の構築・実践・定着を段階的に実施。各フェーズで、状況に応じた適切な取り組みを行い、働き方改革と人材評価制度の両面から改革を推進した。

本プロジェクトでは、次の3つのフェーズで取り組みを実施。

まず①理論を作るフェーズでは、実際の現場プロジェクトで行われているマネジメントの実態を整理し、PMBOKをベースにした「クライアント事情に即したPMフレームワーク」を設計。クライアント社内で無理なく適用できる管理レベル・プロセスを体系化し、社内標準の教科書資料としてまとめた。

次に②理論を実践させるフェーズでは、この理論を用いた「PMフレームワーク概論基礎研修」を実施。複数回にわたり若手・中堅層を対象に教育を行い、現場での活用とフィードバックを通じて理論の有効性・実践性を検証した。

最後に③理論を浸透させるフェーズでは、プロジェクトマネジメント視点の人材評価制度改革を進め、育成・評価の基準となる評価項目の策定と、現状把握のための評価調査を実施した。

成果

クライアント社内で評価を受ける標準化成果物や仕組みを整備し、複数の関係者の合意を得ながら改革の方向性を示した。さらに、今後の育成・評価の基盤となる考え方と仕組みを構築した。

まず、クライアント事情に即したプロジェクトマネジメント理論を「社内標準の教科書的資料」として完成させたことは大きな成果となった。

これに基づく「PMフレームワーク概論基礎研修」はクライアントから高評価を得て、理論と実務の橋渡しとして社内に定着しつつある。また、プロジェクトマネジメント視点の評価制度改革も進展し、複数の関係部署と協議・調整を重ねた結果、「改革の道筋をつくれた」との評価を獲得。さらに、プロジェクトマネージャーに求められる育成ポイントを明確化し、得意・不得意の把握、今後の育成方針、研修開発、対象者選定など、幅広く活用可能な評価分析手法として実用化されたことも大きな成果である。

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