実は難しくない！DX部門に必要な組織作り（1/2）

世の中でDX化が叫ばれ始めて以降、多くの企業がDX化に向けてあらゆる取り組みを行っていることと思います。その取り組みの1つでとても重要なことが、DX化を推進できる組織作りです。各企業は、DX事業部（またはDX化にはCXトランスフォーメーションが不可欠という意味でCX事業部など）を立上げ企業全体のDX化の推進を試みていますが、この取り組みには大きな課題があり、中々上手く推進できていない企業が多く存在していると感じています。

本記事では、事業会社のDX部門が持つ課題についてブレイクダウンし、DX部門が持つ役割と課題の解決方法について解説することで、DX部門に必要な組織作りについて言及したいと思います。この記事をお読みいただき、DX部門担当者様の取り組みのヒントになれば幸いです。

DX部門に求められる業務について

事業会社のDX部門の多くは、各事業部門が持つ課題を吸い上げ、プロジェクト推進のサポートまたは実際に検討を行う役割を求められている場合が多いと思います。もしくはトップダウンで新規事業や社内の施策検討を依頼され、他事業部門のメンバーと共にプロジェクトを進めることもあると思います。

このような、事業部門（またはトップ）から案件の依頼を受けて具体的な施策に落とすまでの方針策定に関する、DX部門に求められる業務についてまず棚卸してみましょう。以下にその業務の流れを記載します。

①ヒアリング実施による案件内容の精査／確認
どのような案件内容なのか、本質的な課題は何なのか、検討が必要なチャネルはどの範囲か等を見極める。
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②プロジェクトプラン作成
①で把握した内容に沿って検討を進めるためのタスク／スケジュールを設定し、プロジェクトプランを作成。
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③案件インプットのための各種調査実施
案件の内容によって他社調査、Web行動履歴調査、ユーザーアンケート・ヒアリング、社内システム・運用フロー調査などを実施。
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④ターゲットニーズから必要な施策を抽出
③のインプット情報を参考に、該当するターゲットが持つニーズに応える（または企業側がターゲットに求める顧客行動／態度変容をさせる）施策を検討。
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⑤各施策の業務設計
抽出した各施策を実施する場合に必要な業務、またその業務フローを定義します。システム・ツール利用を行う場合は、人的対応とシステム・ツール対応の範囲まで定義する。
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⑥スコープ／実施ステップの定義
施策の実施効果、実現フィージビリティを検証し、洗い出した施策の有効性および実施優先度を定義し、ステップ的に取り組みを拡大させる方針を策定する。

なお、①～⑥の業務を行う期間中では常に課題・リスク管理を行う必要があります。事業部門の方々は日々の業務でも忙しく、課題・リスク管理をきっちり行わなければ簡単にスケジュール遅延が発生してしまうため、案件進行にはとても重要なタスクとなります。

案件の推進に必要な人材について

上記のような業務の遂行が求められているのであれば、それを実行できる人材をチームにアサインしていなければなりません。では、上記の業務ができる人材というのは具体的にどういうスキルを持った人材をアサインすればいいのでしょうか？

事業会社でよくありがちな間違いが、スペシャリスト的な人材が揃っていれば上手くいくだろう、という思考です。データ分析やUXデザイナーなど、特定の分野について深い知識と経験を持つスペシャリスト的な人材が不要かというとそうではないですが（実際に調査を進める、コンテンツを制作するなど実行部分では重要な役割となりますが）、PM業務、上流工程の検討業務、各部との調整業務ができるジェネラリスト的な存在が不足していると案件の検討は前に進みません。

DX部門に重要な人材とそのスキルについては以下の3つです。

• PM業務ができる人材
  プロジェクトプランの作成やスケジュール管理、課題・リスク管理など、案件推進のPMとしての役割を果たせる人材です。事業部門へのヒアリングから各案件で必要な検討事項、アウトプット内容の判断など、全体を俯瞰した視点を持ってプロジェクトを推進できる能力も必要となります。

• 上流工程の検討ができる人材
  ターゲットニーズから必要施策の抽出、各施策の業務設計、スコープ／実施ステップ定義などを行う役割の人材ですが、細かなタスクレベルで言うとペルソナ設定、カスタマージャーニー策定、業務フロー設計など、普段我々コンサルタントが担うような上流工程の検討ができる人材が必要となります。

• 各組織との調整業務ができる人材
  案件を進めていくと、推進チーム内では把握していない知識・知見について別組織へ確認する、あるいは別組織側の運用・システムに何か手を入れてもらうなど、案件依頼のあった事業部門とのやり取りのみならず必要に応じて各組織の人材と調整・コミュニケーションができる人材が必要となります。最近ではDMP／CDP関連での関わりでシステム的なやり取りも多く、エンジニアのような詳細な知見までなくとも、施策に関連する幅広い知見が必要となります。

重要な人材の不足、どう補えばいい？

そのジェネラリスト的な人材が必要であることが分かったとはいえ、そのような良い人材の採用をしようと考えてもそのような人材は他社も同じく喉から手が出るほど欲しい人材であり、中々採用で人を増やすことは難しいことが現状です。

では、この問題をどう解決すればいいのでしょうか？

その解決方法については、社内でできる取り組みと我々コンサルタントを活用した取り組み方法も含め、後日執筆する第2章で解説予定ですので、そちらを閲読いただけますと幸いです。

ここまでお読みいただきありがとうございました。